面对利差持续收窄和下行周期企业信用风险不断加大的冲击,过去以对公业务为经营重心的中国银行业遭受重大挑战,一个明显的标志就是业绩增速放缓甚至负增长。严峻的市场环境要求银行从根本上进行转型。

未来银行的出路在哪儿?业界早有共识——“得零售者得天下”、“无零售不稳”。发达国家和地区商业银行的零售业务占比通常在50%以上,但我国银行距离这一目标仍有不小距离。

所以众多银行并将其列入发展战略。招行曾表示要进行零售银行转型，并提出以“轻型银行”为目标、以“一体两翼”为定位的战略体系。其中，“一体两翼”中的“一体”是指零售银行，“两翼”就是公司金融和同业金融，零售业务在招行战略当中的重要地位可见一斑。

中国工商银行原董事长姜建清也在该行2015年业绩发布会上表示，要继续强化工商银行大零售、大资管和大投行这三大引擎，进而推动加快该行业务的转型。

早在2012年底，平安银行制定了“三步走”战略规划，而在3至5年内，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础是该行的“第一步”。

2016年上半年，平安银行零售业务继续深化大事业部制改革，并依托平安集团综合金融优势，利用本行的专业平台网络、全牌照产品和通道资源，加快客户迁徙转化，进一步夯实零售业务基础。在平安银行的“三步走”战略规划中，第二步，即在5至8年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步，8年后，使零售业务成为银行的主导业务和利润的主要来源。

值得一提的是，在如今互联网技术飞速发展的背景下，利用互联网技术和渠道、加强互联网零售产品服务的应用推广、提升零售业务的服务水平，正成为商业银行共同的选择。

如浦发银行推进“spdb+”战略落地，在报告期末，该行手机银行客户规模1492.21万户，交易笔数1.24亿笔，交易金额1.55万亿元；互联网支付绑卡客户规模877.58万户，交易笔数2.65亿笔，交易金额1806.05亿元；个人网银客户规模1962.56万户，交易笔数3.56万亿笔，交易金额5.04万亿元；现金类自助设备保有量8114台，各类自助网点4542个；电子渠道交易替代率超过90%。

可以看到的是,包括招商银行、兴业银行、平安银行等在内的诸多银行都在积极向零售转型,零售业务也已经成为这些银行利润的主要增长点。以刚刚公布中报的平安银行为例,该行零售业务营业收入占比达40%,利润总额占比达64%。

但对更多的银行来说,零售转型“知易行难”。我们从收入结构的角度切入零售转型策略：麦肯锡的分析结果显示,零售银行收入变动主要来自既有客户的价值迁移,而新客户在当期的收入贡献较低。通过增加客户的产品持有数量,充分挖掘存量客户,银行能够大幅提升客户价值和价值增长率。

麦肯锡的经验，构建行之有效的数据营销体系，首先要形成一个环环相扣的数据化营销闭环。而这一闭环包括四个环节，即在前端了解客户信息、获取客户洞见；为客户匹配所需的产品、服务和营销活动；对营销执行过程进行管控；通过分析结果、收集前线及客户意见形成反馈信息。然而，麦肯锡却指出，中国的零售银行普遍面临客户数据与一线应用脱节的情况，以上四个环节均有较大提升空间。

秘籍一：诊断与洞见——深度理解业务痛点和机会点

专业、高效地诊断并获得客户洞见，是零售银行开展营销的第一步。麦肯锡针对银行特点制定了分析框架，对客户进行了全生命周期的数据诊断，并洞察了客户的价值迁移特征，以及在新客“登船”、老客经营、流失挽回等各个阶段的价值提升潜力，从而给出针对性的“速赢”和“深耕”举措，既在短期试点中带来实际成果，也为长期提升客户价值奠定了基础。

秘籍二：用例驱动分析——实现数据驱动精准化营销

麦肯锡指出，在实现业务诊断并获得相关洞见之后，零售银行下一步就是根据洞见和问题制定相关策略。麦肯锡认为，在大数据及建模兴起之前，营销策略和产品设计主要依靠经验驱动，并且只能以大客户群体为单位展开和落地。而通过大数据和建模，零售银行可基于用户个体数据来建立颗粒度更细的分组，并针对分组建立用例，科学地考虑多个维度对于业务影响的效用，从而按照用例的商业背景来制定更加有效可行的行动策略。

秘籍三：线索执行及管理——分支行行长及客户经理的营销及管理工具

麦肯锡指出，若要将发现的客户洞见与用例驱动分析结果应用到前线，银行还需要一个切实的载体，即客户关系管理系统(CRM)。从广义上说，CRM是管理客户价值的数字化工具，包含操作型CRM(OCRM)和分析型CRM(ACRM)。这两种CRM主要实现两方面作用：协助销售(帮助理财经理随时管理客户线索，建立端到端的数字化销售流程等)；协助管理(帮助管理人员管理销售流程、跟踪业绩等)。

秘籍四：销售管理驾驶舱——提升销售管理能力的有效解决方案

麦肯锡指出，目前，国内零售银行普遍存在指标体系用途不明、无法追踪过程与原因等问题。科学地建立“销售管理驾驶舱”可使管理透明化，进行归因分析，并配套合适的对标来了解自身的不足，可谓是零售银行的一项有力武器。

麦肯锡指出，“销售管理驾驶舱”从产品、客户、渠道、团队等多个维度出发，在不同层级全方位分解业绩，并在每个节点按不同经营机构进行切分，从总行到分支行，再到个人都能以不同视角分析定制化产品的经营情况，从而大大提升决策水平与工作效率。总行管理部门也得以实现自上而下的销售管理，找出急需关注的重点分行、业务及举措，判断是个例还是普遍现象，从而归纳出有针对性的解决方案。麦肯锡还认为，零售银行分行行长不再完全依赖支行行长来进行管理，就可追踪各支行在各环节的表现情况，给予针对性的指导及资源配置。理财经理则可跟踪不同客群、产品等多个维度的对标情况，大大简化了客户管理与经营。

秘籍五：一体化数据平台——实现整合的数据效益

为了有效发挥上述四大秘籍，让银行在数据驱动下切实产生效益，麦肯锡提出了针对银行大数据分析的第五大秘籍，即在银行范围内建设一体化的数据平台作为大数据基础架构。该平台共有5层(数据整合层、分析模型层、软件工具层、一线实施层、组织和KPI支持)，且各层均配备相应的组织架构和KPI(关键绩效指标)支持。

银行零售业务（也叫零售金融业务）一般主要指商业银行以自然人或家庭及小企业为服务对象，提供存款、融资、委托理财、有价证券交易、代理服务、委托咨询等各类金融服务的业务，是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具。

零售业务就是对个人客户的服务，就分零售和公司两种，所有对个人的服务都是零售业务。因为信用卡是推销给个人，所以他当然属于零售。包括日常存取、出租保管箱等都是零售业务。（来源：证券时报  Bank资管mp  上海金融报）

严格的监管下，财产保险曾经的“销冠”，网销平台随处可见的万能险正在逐渐淡出大众视野。在银保渠道陆续停售不合规万能险产品的同时，包括天猫在内的第三方网销平台亦陆续下架了万能险，8月2日，在险企的重要网销渠道——淘宝保险平台及官方天猫店中，包括万能险在内的理财保险产品均消失无踪，其中“万能险”的搜索结果为“0款”。这也是继部分险企天猫店关停后，万能险在该平台的又一次加速退场。

销售渠道的逐渐减少，也直接影响了万能险的保费规模。统计数据显示，今年1-5月，以万能险为主的 “寿险公司未计入保险合同核算的保户投资款本年新增交费”同比降幅达59.4%。

屋漏偏逢连夜雨，近日，一份工商银行《关于加强管理中短存续期存量保险产品的函》（下称“文件”）在业内流传开来，引来热议。

该文件显示，目前该行已到期的中短存续期保险，仍有近40%的存量保单未按约定持有年期进行退保。未来该行“将按照存量保费余额1%的标准逐年收取续收手续费”，如果合作险企不认同该提议，该行将“建议客户及时退保并辅以银行理财产品进行承接”。

安邦保险只是想“自救”没想到抢了工商银行(601398,股吧)的“奶酪”。这场银行与保险公司之间的角力才刚刚开始，随着监管政策不断穿透，万能险等中短存续期产品在银行的销售将继续萎缩，存量客户的争夺势必会愈演愈烈。

面对万能险利器失灵，传统寿险业务已经圈地完成的现状，新成立的寿险公司该如何突围？

横琴人寿拥抱新技术的做法或许是一种有益的尝试。此前，虽然寿险是保险领域中较大的一块蛋糕，但受制于保费金额高、缴费期限长、条款复杂等因素，寿险反而是互联网化程度较低的板块。对此，众安科技牵手横琴人寿后，力推一站式的保险信息化解决方案，即所谓的S系列产品，简而言之，从代理驱动——资产驱动——技术驱动模式转变。

横琴人寿借助S系列产品可以完成80%以上互联网平台的建设实施，目前新一代分布式电商平台、新一代营销APP产品已正式发布，今年7月，新一代经代通产品后续上线。此外，基于大数据构建的用户画像，横琴人寿实现了用户精准覆盖：中产阶层、80后的三口或四口之家、具有稳健理财需求的人群。

横琴人寿董事长兰亚东表示：“2017年将是中国保险行业3.0时代的元年。保险不仅仅是赔偿和补偿机制，而是帮助客户解决问题。在互联网及其他新技术驱动下，未来保险将进一步场景化、规模化、个性化、消费化和服务透明化。”

众安科技CEO陈玮介绍，“众安科技围绕前沿技术优势，构建了注重监管，涵盖产、学、研的保险科技生态圈，并推出了S、T、X三大科技产品系列，助推生态伙伴发展，用科技力助推保险行业模式重塑，”

“保险科技对保险业的改造正在显现出威力。目前保险行业正进入微利时代、DT时代，互联网科技成分不断加大，直至全流程改造，互联网成为基础，成为常态。今天的保险要基于不同的目标群体，不同类型的客户，推出差异化的产品，改善客户的体验。”横琴人寿运营总监桂文超表示。（来源： 金融投资报   国际金融报 投资者报）

2015年起，一些资本大鳄将保险公司用作融资平台，在资本市场频繁举牌，形成了不良的示范。为了堵住漏洞，补齐监管短板，保监会开始酝酿修改保险公司股权管理办法。去年12月，保监会发布第一次征求意见稿，近期，保监会再发征求意见稿，相比第一版更加严格、细致。

保监会表示，修订该办法是为了规范保险公司股权管理，加强公司治理监管。

多位保险公司人士在细读了新版征求意见稿后表示，办法更加细致规范，提高了保险公司的设立门槛，让很多资金实力不强、纯粹想拿保险资金做资本运作平台的公司增加了进入难度。新管理办法正式出台后，保险公司股权管理将更加有依据，争端更少。

资本大鳄竞逐保险牌照的时代，可能真的要过去了。今年以来，上市公司申请保险牌照的公告出现了明显退潮。

近日北京产权交易所披露，完美世界已于本月11日将所持有的长城人寿保险2700万股份（占公司总股本的0.96%）进行公开转让，转让价格6210万元。按照此价格计算，长城人寿每股的价格为2.3元，总估值为64.69亿元。而就在几天前，大唐发电也和大地财险正式“分手”，根据保监会与中保协官网披露的信息梳理显示，今年以来，已经有9家险企的股权被转让（或拟被转让）。有分析认为随着监管趋严，保险资金的运用受到限制，险企股权从之前的“香饽饽”变成了“烫手山芋”。

对于退出保险公司的原因，中央财经大学保险学院教授郝演苏表示，民营资本占比较大的保险机构股权变动更为频繁。一是目前经济L型走势已形成共识，保险机构的经营情况大相径庭，因此原始股东获得股本高溢价之后愿意选择退出；其次，保险资金监管越来越严格，也造成一些产业资本知难而退。

股权变动造成保险业高管人员变更

随着二季度偿付能力报告陆续披露，保险业高管人员频繁更迭的信息也随之浮出水面。据不完全统计，截至8月11日，今年以来已有近30家险企更换了董事长和总经理人选，其他职位变动还包括副总经理、总精算师、合规人员、董秘、独立董事、监事等。

而在中小型险企中，因股权变动引发高管“大换血”的案例时有发生。尤其是，那些不存在控股股东或者实际控制人的企业，高管波动就更频繁。比如，吉祥人寿、国泰财险、长江财险、昆仑健康、天安人寿目前就处于这样的状态。

保险业为何一再上演高管大腾挪？对此，南开大学保险学系教授朱铭来表示，从近几年各个险企高管变更的原因看，主要包括以下几方面原因：其一，新公司成立后的人员填充；其二，国有控股险企高管人员调换岗位；其三，股权变动后，大股东的人事安排；其四，经营业绩差导致的频繁人事更换；其五，行业高薪挖角导致的高管流动。

7月13日，保监会副主席陈文辉表示，保险行业处于风险防控的关键时期，当前保险业面临流动性、资金运用、战略、新业务、外部传递性、底数不清、资本不实、声誉等风险，绝大多数传统大中型保险公司经营稳健，风险可控，但个别激进公司近年来规模快速扩张，隐藏的风险逐步暴露。针对上述问题，陈文辉表示，保监会从资质、代持、关联交易着手，治理股权管理乱象；针对非寿险投资型产品风险，及时停止了此类业务试点，引导保险回归主业；对火中取栗且不收敛、不收手的公司，依法采取停机构、停业务的措施。（来源：证券时报  21世纪经济报道 国际金融报）

快速发展的私募基金遇上大幅波动的市场，不少私募因此“倒下”。据格上理财统计，整个阳光私募行业的平均存续时长仅为5.44年，而提前落幕的这些私募机构的平均存续时长仅为4.32年。从规模来看，95%以上的私募管理规模低于10亿元，其中绝大部分低于5亿元。由此来看，私募基金中有三成“活不过”5年。

千里之堤，溃于蚁穴。对于一家私募基金而言，内部治理上的一个微小漏洞，足以让其从巅峰滑落至谷底，甚至消亡。

因此，尽管投研能力是私募机构成功的必要因素，却不是充分因素，清晰而理性的发展规划、严谨而系统的投研体系、高效而规范的管理机制等都必不可少。对投资者而言，如果市场低迷是天灾，那么因为内部治理而出现的 “黑天鹅事件”事件，就是人祸。反之，良好的内部治理，则有助于管理层的和谐共处，提升业绩表现，完善风险控制。风控成为私募基金能否生存的首要前提。

价值派与趋势派的风控差异：事前VS事后

虽然有的私募并没有如星石投资和金中和那样完备且“军令式”的风控系统，但在风控的道路上，他们也有自己独特的方式，并且在市场不断考验的过程中，他们也在不断改进和完善自己的风控策略。

“很多价值投资派的私募更多是将风控做在了事前。”业内人士说。

一年前，深圳铭远投资总经理陆炜也是这么说的：“风控实际上应该在事前，而不是在买了股票之后。”

　做好事前的充分准备并下单之后，对项目的基本面也实行紧密的跟踪，包括企业发展的方向、业绩预期的变化、每个月每个季度销售的变化等，一旦与最初的预期发生变化，就会重新评估该项目的投资。

对趋势派的私募来讲，风控的作用则更多体现在事中的操作和事后的修正上。

深圳景良投资总经理廖黎辉也是为数不多的在过去几年牛熊市中均能名列前茅的私募基金经理。谈起风控的经验，廖黎辉指出，严格执行投资模型的判断，控制仓位，是其最重要的风控手段。

然而有一家私募却采取强制分红的手段降低客户亏损风险。这是一位从事20年证券行业的私募老总悟出的客户服务理念。他说，分红就是为客户着想。一个客户投资1000万（产品设置的止损线是0.7元），只要产品分红超过3次，投资者亏钱的概率会小很多。这位私募老总就是融通富国（深圳）基金管理有限公司董事长兼投资总监周吉锋。

周吉锋说，不论哪一天，只要产品达到10%及以上盈利就分红。他认为，风控就是把客户风险降到最低，不仅包括普通个股比例、操作层面、尽调等风控，产品设计方面，强制性到点分红是风控的重要组成部分。（来源：每日经济新闻  第一财经日报 中国基金报）